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Cambios de liderazgo durante la pandemia

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un primer plano del volante de un barco

¿Cómo ha influido Covid-19 en el liderazgo en los últimos tres meses? Los resultados de la investigación muestran que los líderes están haciendo cambios con resultados positivos. ¡Bravo por estos altos líderes, un grupo inteligente capaz de hacer grandes cambios! Sin embargo, quienes están al timón acaban de comenzar a capturar formalmente estos resultados positivos y asegurarse de que continúen. ¿Cómo garantizarán los líderes que estos hábitos de trabajo mejores y más eficientes continúen una vez que se controle la pandemia?

Nos inspiramos para colaborar en un estudio de liderazgo con Marijo Bos, facilitador y socio de pensamiento de C-suite, presidente de Bos Advisors, después de realizar una docena de conversaciones cualitativas con sus clientes sobre sus cambios de liderazgo; conversaciones que han revelado temas que han despertado nuestra curiosidad sobre cuán amplios serían estos cambios. También nos preguntamos si los líderes habían implementado prácticas formales para mantener resultados positivos.

Entrevistamos a 75 líderes sénior mundiales a finales de mayo de 2020 desde nuestra base de clientes, con una desalineación geográfica hacia los Estados Unidos y Europa, y la industria inclinada hacia la tecnología y los medios.

Resultados más positivos de la fase 1 de la pandemia:

  1. Las comunicaciones se han vuelto más frecuentes, incluyendo múltiples niveles y más compasivas, es decir, "centradas en el ser humano"
  2. El trabajo en equipo ha mejorado a pesar del cambio al entorno de trabajo virtual (y a pesar de algunas sospechas sobre la responsabilidad)
  3. Los líderes dejan de lado las distracciones, dejándolos libres para hacer las cosas más importantes y corrigiéndolos en una operación magra
  4. Los líderes acaban de comenzar a reflexionar y capturar formalmente estos resultados positivos

Identificación del potencial de liderazgo.

Más de 8 de cada 10 están de acuerdo con ambos: "Durante las primeras etapas ... invité a mi equipo a fortalecer las relaciones dentro de la empresa" y "Ahora estoy más dispuesto a construir una perspectiva optimista para mi equipo".

Los cambios en la comunicación fueron un tema durante los resultados e indican que es posible un mejor trabajo en equipo con un cambio en el estilo y la inclusión de las comunicaciones. Los líderes estaban realizando investigaciones más personales e informales con los miembros del equipo, con un enfoque en el bienestar emocional, más allá del trabajo en sí. Desarrollaron relaciones más profundas al iniciar deliberadamente reuniones con un registro personal, incluidos múltiples niveles de personas y personas que están geográficamente remotas.

Se ha proyectado un sentido de confianza: si podemos superar una crisis, todo es posible. Casi ocho de cada diez están de acuerdo (pero solo el 27% está "totalmente" de acuerdo): "Al observar mi relación directa con Covid-19, ahora puedo identificar a los líderes potenciales de alto potencial de mi equipo".

Las habilidades individuales se han vuelto más claras bajo estrés. Los líderes pueden ver cómo el equipo se desempeña mejor que otros. Los líderes han creado conciencia sobre las estrellas en ascenso, para invertirlas y desarrollarlas.

Trabajo en equipo

Al preguntarnos si "ahora es imperativo cultivar un propósito explícito más fuerte que conecte nuestro negocio con nuestra gente", obtuvimos nuestra respuesta "totalmente de acuerdo" con el puntaje más alto del 56%. Esta sensacional respuesta condujo al corazón de las actividades existentes de "The Why". Abordó la forma en que ha mejorado el enfoque del trabajo en equipo, a pesar del cambio al trabajo remoto, que tantas compañías habían visto anteriormente con recelo.

Los líderes se centran en objetivos y resultados en características y productos. Sus equipos se unen y muestran agilidad, se centran en objetivos cruciales y dejan atrás las distracciones. Los líderes a menudo citan este cambio hacia propósitos renovados como una razón para mejorar la productividad de los equipos.

Casi por unanimidad, los líderes tienen la intención de continuar el trabajo remoto de alguna forma. Descubrieron que todos pueden mantenerse en contacto, reunirse y lograr los objetivos del equipo en este entorno de trabajo, aunque una pareja ha notado el inevitable (e importante) regreso de las reuniones cara a cara.

Se han formado nuevos hábitos virtuales.

  • Vive una vida de viaje constante como "guerrero de la carretera", una vez considerado esencial, demostró ser opcional y podría seguir siéndolo en el futuro previsible
  • Beneficios ambientales al planeta han sido reconocidos y apreciados
  • Ahorro de tiempo y las ganancias de productividad se han celebrado desde el abandono de los desplazamientos tradicionales
  • Cabezas ver y conocer a sus compañeros de equipo en un nivel más personal mientras las mascotas y los niños pasean por el fondo

Casi nueve de cada diez líderes senior (88%) en nuestro estudio están de acuerdo en que "han identificado protocolos de trabajo más inteligentes y creativos que seguirán vigentes". Lo notable es la velocidad con la que los líderes han podido desafiar las hipótesis establecidas y hacer estos cambios. "Al acelerar las iniciativas que hemos estado tratando de poner en práctica durante años ... se han hecho en semanas", dijo un entrevistado.

El liderazgo ha adaptado y explotado nuevas formas de trabajar para lograr resultados. Las herramientas técnicas fueron una parte fundamental de esto, por supuesto, y mencionadas por la mayoría de los líderes. Sin embargo, el trabajo remoto ha acelerado el trabajo en equipo al proporcionar flexibilidad y autonomía, lo que ha eliminado el miedo a la toma de decisiones y ha llevado a un mayor rendimiento del equipo.

Nuestra investigación indicó que solo dos de cada diez líderes principales "están firmemente de acuerdo" en que están "teniendo diálogos reflexivos y discusiones con los miembros del equipo para identificar el desarrollo de habilidades y comportamientos".

Sentido de propósito

Ahora es el momento para que los líderes creen prácticas formales que los equipos puedan compartir intencionalmente (y de manera segura) desde la "cabeza y el corazón". Estos cambios en las comunicaciones durante la pandemia profundizaron las relaciones de equipo y condujeron a una mejor productividad y un sentido de propósito más fuerte. No perdamos la agilidad que se ha descubierto. Mantenemos el impulso.

Cinco conclusiones principales:

  1. Aprovecha el poder del propósito: Los líderes pueden explorar e investigar el propósito único para los miembros del equipo, que es cómo cada persona contribuye o se presenta de una manera original pero consistente. Vincular la contribución única de los miembros del equipo con el propósito comercial, POR QUÉ existimos como empresa.
  2. Nómbralo y explícalo: Pida a los miembros del equipo que reflexionen y designen un proceso de trabajo adquirido o dejado atrás, relaciones interpersonales, formas de pensar, comunicarse o conectarse que adoptarán en la práctica comercial diaria; Y cómo cada turno es más positivo para el equipo y la empresa.
  3. Reflexión formal... Lo que se mide llama la atención: incorpórelo a su cultura diaria abriendo reuniones virtuales o físicas con cada persona que comparta un historial de un minuto de atención profesional o compasión que hayan experimentado en los últimos meses y el impacto que ha tenido. en el / ella. Si hay más de 7 en la reunión virtual, ingrese a una tríada para compartir.
  4. Lo que se mide atrae la atención: Considere realizar una encuesta de participación de los empleados en los próximos 30 a 60 días. ¿Qué se aprecia y funciona bien, y cuáles son las preocupaciones crecientes?
  5. Preparación para el ambiente de trabajo pandémico Fase 2: Crear equipos intercompañía para contribuir a un plan sobre cómo dar la bienvenida de manera efectiva y compasiva a sus colegas cuya organización de trabajo ha sido confiada.

Rachel Dreyfus es consultora de investigación de mercado con capacitación en Accenture que resuelve desafíos estratégicos a través de la investigación del consumidor. Fundó Dreyfus Advisors en 2013 y lidera las estrategias de marketing de sus clientes, diseñando la experiencia del cliente y desarrollando nuevos productos en todas las áreas donde ocurren interrupciones digitales. Puede comunicarse con ella en rachel@dreyfusadvisorsllc.com y ver otros ejemplos de su trabajo en https://www.dreyfusadvisors.com/.

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