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Centrarse selectivamente en el cliente: centralizar el racionamiento

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Centrarse selectivamente en el cliente: centralizar el racionamientoCuando dice "experiencia del cliente" (CX), pienso en el beneficio económico que la organización obtiene de compras repetidas o suscripciones continuas. Estoy pensando en indicadores de avance no financieros como la retención. Sin embargo, cuando dice consumidores felices, satisfechos, sorprendidos y encantados que están eufóricos con su experiencia sin fricciones, pienso en la ideología, la opacidad y los resultados organizacionales estáticos o en declive. Sobre todo, pienso en la asignación incorrecta de recursos escasos y los costos crecientes de CX a medida que la organización intenta satisfacer todos los caprichos de cada cliente.

Además del costo de entrega, otro gasto es el aumento en las tarifas de los profesionales de CX. Estos colegas tienden a ser concienzudos, trabajadores y al borde del profesionalismo en su determinación de ayudar a la organización a mejorar. Se levantan todas las mañanas creyendo que su esfuerzo redundará en un mejor resultado para el cliente y por tanto para la organización. Sin embargo, a pesar de que las organizaciones adoptan el enfoque centrado en el cliente, respaldado por mayores inversiones en CX, en la mayoría de los casos, las organizaciones han descubierto que el costo de servicio está aumentando mientras tanto, las tasas de abandono se han estabilizado y la adquisición de objetivos parece relativamente inexpugnable.

No está de moda decir que estamos "centrados selectivamente en el cliente".

Decir que se dedica a centrarse en el cliente parece admirable hasta el momento en que se da cuenta de lo insaciables que son los clientes. En ausencia de un mecanismo de racionamiento para la inversión en la experiencia del cliente (CX), correr más rápido con más iniciativas aumentará innecesariamente los costos y aumentará las expectativas de los clientes. Las expectativas más altas de los clientes a menudo convergen en expectativas de categoría, lo que significa que no solo una sobreabundancia de iniciativas de CX aumenta innecesariamente los costos con un pequeño retorno de compensación, lo más probable es que también haya aumentado los costos para los competidores. En este contexto, el término "iniciativa" de CX se utiliza para referirse a un flujo de trabajo destinado a eliminar los puntos débiles del cliente y, por lo tanto, aumentar el nivel de atención al cliente de la organización.

Ninguna organización debería adoptar la posición de estar completamente "centrada en el cliente". Hay un rendimiento decreciente, lo que significa que en algún momento el beneficio marginal de estar centrado en el cliente es menor que el costo marginal. En ese momento, tratar de centrarse más en el cliente disminuye el valor organizacional y para los accionistas. Según los hallazgos de Forethought, la mayoría de las grandes organizaciones tienen amplios programas de CX que son demasiado amplios para realizar cambios significativos en la trayectoria de crecimiento de la organización.

Ninguna organización debería perseguir la posición absoluta de centrarse en el cliente.

Los resultados organizacionales negativos, como la pérdida de clientes, no se pueden abordar de manera eficiente a menos que sepa con certeza matemática qué prácticas organizacionales conducen al comportamiento del consumidor, en este caso, la deserción.

No todos los puntos débiles del consumidor son igualmente perjudiciales para la organización y, por lo tanto, garantizan el mismo nivel de inversión o concentración. Sería idealista, pero imprudente para la prosperidad de la organización, eliminar cualquier punto de fricción. Esto parece una afirmación bastante obvia, excepto que, con base en nuestra vasta experiencia, las organizaciones rara vez han cuantificado rigurosamente que las debilidades conducen a objetivos y resultados organizacionales. Las "ruedas chirriantes" y la voz más fuerte causan estragos cuando la asignación de recursos de CX de una organización es no basado en rigurosos análisis científicos CX.

Rara vez se han cuantificado las organizaciones con algún rigor, los puntos débiles conducen a los resultados organizacionales deseados.

El doble de preocupante: si no puede atribuir cuantitativamente el cambio de comportamiento y, por lo tanto, cuantificar el beneficio de abordar un punto débil, ¿sobre qué base se aprobó una iniciativa correctiva de inversión? Es difícil concluir que cualquier otra cosa que no sea la intuición y el juicio es el modus operandi más común en la gestión de CX. Esto ha supuesto una gran carga para las organizaciones que tratan la gestión de CX como una filosofía en lugar de una asignación eficiente de recursos escasos para lograr los resultados organizacionales deseados.

No está de moda proclamar que estamos "selectivamente centrados en el cliente", sin embargo, la economía de la organización dicta que tal propuesta sea óptima. La pregunta debería ser, ¿qué iniciativas de CX marcarán una diferencia sustancial tanto para la prosperidad de la organización (generalmente en forma de retención) como para la utilidad que el cliente obtiene de sus servicios? Si su respuesta es más que un puñado de clientes potenciales, lo más probable es que esté utilizando el mecanismo incorrecto para filtrar los clientes potenciales.

Hablando de planificación de la jubilación: Forethought es una firma de consultoría, estrategia y análisis que impulsa los resultados comerciales. Nuestro enfoque está en la marca, la comunicación de marketing, CX y la optimización de la oferta. Desde la perspectiva del consumidor, Forethought es un líder global en brindar a la gerencia la evidencia para invertir y enfocarse en el crecimiento organizacional a través de la respuesta del cliente.

Ken Roberts es presidente ejecutivo y fundador de Forethought.

Foto por Andrea Piacquadio desde Pexels

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